4 minuten lezen

Hoe zorg je dat managers graag betrokken worden bij loopbaanbegeleiding?

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin

Weerstand managers bij loopbaanbegeleiding

In veel bedrijven zijn teammanagers het eerste formele aanspreekpunt voor gesprekken over ontwikkeling & carrière. Mijn ervaring is dat managers om een aantal redenen vaak terughoudend zijn om dit soort gesprekken te voeren. In deze blog wil ik graag onderzoeken waarom dit het geval is en enkele alternatieven bieden voor het benaderen van deze bijeenkomsten.

Wanneer managers worden ondervraagd over hun redenen om geen loopbaanontwikkelingsgesprekken aan te gaan, komen de redenen hiervoor neer op het volgende:

  1. Als ik me richt op ontwikkeling en carrières, raak ik vaak zeer persoonlijke en diepgaande aspecten van de aspiraties van mensen aan. Hey, ik ben een operationele manager, geen professionele coach! De vraag die hier aan de orde wordt gesteld is dat: Ben ik competent om deze gesprekken te voeren?
  2. De ene dag praten over carrière en ontwikkeling en de volgende dag evalueren? Mensen zullen niet helemaal openstaan voor mij. De vraag is hier: Is dit echt mijn rol?
  3. Voor welke reden moet ik deze bijeenkomsten houden? De verwachtingen worden steeds hoger gespannen en uiteindelijk maak ik mijn medewerker blij met een dode mus. Het gaat hier om: Ik heb geen controle over de carrièremogelijkheden in ons bedrijf.

Het is een feit dat deze zorgen vaak terecht zijn. Hoezeer HR managers ook getraind en ontwikkeld worden om dit soort gesprekken te voeren, de kans is groot dat de resultaten van deze gesprekken in het beste geval middelmatig zijn.

Loopbaanbegeleiding vanuit hedendaags carrièremodel

Ik denk dat het de moeite waard is om de manier waarop ontwikkelings- en loopbaangesprekken worden gevoerd radicaal te heroverwegen. In plaats van het klassieke carrièremodel als uitgangspunt te nemen (carrières zijn lineair en voorspelbaar), zouden meer hedendaagse carrièremodellen (carrières zijn dynamisch en onvoorspelbaar, met een focus op zelfmanagement) moeten worden toegepast.

Dit zijn mijn argumenten:

  1. De traditionele aanpak probeert een antwoord te vinden op de volgende vragen: Wat wil ik professioneel? Wat kan ik? Wat kan ik doen om mijn aspiraties te bereiken? Professionele loopbaancoaches zetten minstens 8 uur en meestal tot 15 uur in bij een coachee om deze vragen te doorgronden. Hoe kunnen we verwachten dat managers hetzelfde resultaat bereiken als onderdeel van de beoordeling- en evaluatieronde, in 1,5 uur? Vandaar bezwaar 1 in bovenstaande lijst.
  2. Het feit dat een manager het thema loopbaanambities op de een of andere manier aansnijdt, geeft de werknemer de indruk dat de manager/het bedrijf de verantwoordelijkheid neemt voor de “inhoud” van de loopbaan van de werknemer (bv. “Ik wil op een dag general manager worden op de financiële afdeling”). Dit was 15 jaar geleden misschien wel het geval, maar vandaag de dag zijn bedrijven niet meer in staat om carrières te “managen” door de dynamiek van het bedrijfsleven van vandaag. Vandaar de bezwaren 2 en 3 op bovenstaande lijst. Meer dan ooit komt het succes van een carrière aan op degenen die in staat zijn om kansen te ontdekken en erop in te spelen. Het is waarschijnlijk nuttiger om mensen te helpen de vaardigheden te ontwikkelen om hun carrière daadwerkelijk zelf te managen en onafhankelijker te worden van het bedrijf dat hen momenteel in dienst heeft.
  3. Managers zouden waarschijnlijk meer gemotiveerd zijn om loopbaan- en ontwikkelingsgesprekken te voeren als ze zouden kunnen vertrekken van een eenvoudige, maar krachtige gespreksstructuur die medewerkers in een actiemodus plaatst met betrekking tot hun ontwikkeling en carrière.

Tips voor het ondersteunen van managers

Hier zijn mijn tips over hoe managers te ondersteunen bij het voeren van carrière- en ontwikkelingsgesprekken die het verschil maken:

  1. Train managers om zich te richten op de ontwikkeling van zelfmanagement in de ontwikkelings- en loopbaangesprekken, zodat managers wegblijven van de ‘inhoud’ van de ambities waar ze geen echte impact op hebben.
  2. Maak zelfmanagement in de carrière tastbaar door het introduceren van loopbaanmanagementattitudes. De vier loopbaanmanagementhoudingen zijn eenvoudig, begrijpelijk en bieden een duidelijke doelstelling voor ontwikkeling. Bovendien zijn het meta-vaardigheden voor ontwikkeling, wat betekent dat als je erin slaagt om carrièremanagementattitudes te ontwikkelen, mensen een hele reeks andere competenties en vaardigheden zullen ontwikkelen die ze nodig hebben om persoonlijk loopbaansucces te ervaren.
  3. Ondersteun managers in hun inspanningen door het opzetten van een bedrijfsbrede dialoog over de gewenste talentmanagementcultuur, met een focus op zelfmanagement.

Tot slot zou ik willen stellen dat als we hedendaagse carrièremodellen (carrières zijn dynamisch en onvoorspelbaar, met een focus op zelfmanagement) als uitgangspunt nemen, we managers kunnen helpen om ontwikkeling en loopbaangesprekken zo te benaderen dat een 1,5 uur durende bijeenkomst daadwerkelijk een verschil kan maken.

Geschreven door onze partner Lesley Vanleke van Careercoach Network.

Afbeelding via Pixabay.

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin