4 minuten lezen

Hoe voorkom je dat mensen hoop in hun baan verliezen

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin

Psychologisch kapitaal en organisatie van werk

In een andere blog besprak ik het verband tussen de manier waarop het werk georganiseerd is en positief psychologisch kapitaal. Dit laatste is van vitaal belang vanwege het verband met de prestaties, wat in verschillende studies is aangetoond. (Newman, 2014).

Op 13 april 2017 hebben we een experiment uitgevoerd om het verband tussen de twee onderwerpen verder te onderzoeken. We vonden dat mensen in actieve banen (hoge eisen en hoge eisen aan autonomie) een positief psychologisch kapitaal behouden tijdens het werk, terwijl mensen in banen met een hoge belasting (hoge eisen en lage autonomie) uiteindelijk het gevoel hebben dat ze uitgeput raken.

Wat hebben we precies gedaan?

We hebben twee hypothetische vliegtuigfabrieken opgezet, waarin tien mensen papieren vliegtuigen produceren. Skyboss, de eerste “fabriek”, was op een traditionele manier georganiseerd: het primaire proces werd opgedeeld in autonome posities, waardoor mensen duidelijke functiebeschrijvingen kregen, aan een specifieke taak in het proces werkten, bijvoorbeeld het vouwen van het papier voor het vliegtuig of het aanbrengen van een logo. Dit zijn de zware taken.

Bij Fast Falcon, de tweede “fabriek”, werken de medewerkers in zelfsturende teams, waar mensen het werk zelf organiseren. Deze jobs vertegenwoordigen de actieve jobs. Beide bedrijven hadden een manager om toezicht te houden op het werk.

Zowel voor als na de start van het experiment hebben we positief psychologisch kapitaal gemeten. Dit gebeurde aan de hand van vier vragen, die respectievelijk de mate van zelfredzaamheid, veerkracht, optimisme en hoop bepaalden.

Wat hebben we gevonden?

Terwijl beide bedrijven begonnen met bijna evenveel positief psychologisch kapitaal, meldden de medewerkers van Skyboss al na 30 minuten dat ze zich gefrustreerd en gestrest voelden. Integendeel, Fast Falcon medewerkers gaven aan plezier te hebben en verhoogden zelfs hun positieve psychologisch kapitaal licht.

Meer specifiek zijn de scores hier vertegenwoordigd:

We hadden zeker een zichtbaar effect verwacht, maar we hadden niet verwacht dat ‘zelfredzaamheid’ zo sterk zou worden beïnvloed als het was, noch voorzagen we de dramatische score van Skyboss-medewerkers op ‘hoop’.

Het lijkt contra-intuïtief dat mensen zo snel gaan twijfelen aan hun eigen competenties als ze in een slecht ontworpen job werken. Je zou denken dat ze het aankunnen door de organisatie verantwoordelijk te houden. Maar, en tot onze verbazing, hadden mensen de neiging om zichzelf de schuld te geven als ze niet succesvol waren.

De kwestie met hoop is even interessant. Van alle vier elementen van positief psychologisch kapitaal kan “hoop” als het belangrijkste worden beschouwd. Een lage score geeft immers aan dat iemand het licht niet ziet aan het einde van de tunnel, noch ziet hij of zij de stappen die nodig zijn om daar aan te komen. In die zin wijst een lage score op hoop op een meer structurele kwestie in de energie-stressbalans van een persoon. Na slechts 30 minuten werken bij Skyboss is de meer lange termijn indicator ‘hoop’ al aangetast!

Wat betekent dit?

Zoals uitgelegd in mijn vorige blog, geeft positief psychologisch kapitaal mensen meer mogelijkheden, wat op zijn beurt resulteert in een hogere prestatie van individuen, teams en organisaties. Ik legde ook uit dat leiderschap een antecedent (= oorzaak) is voor positief psychologisch kapitaal.

Het is interessant om te zien wat we vonden in termen van prestaties en leiderschap:

Fast Falcon is erin geslaagd om alle doelstellingen te bereiken en opereerde met minder kosten dan Skyboss. Omgekeerd heeft Skyboss zijn doelstellingen niet gehaald.

Op het gebied van leiderschap meldden Skyboss-medewerkers dat hun baas het hardst werkte. Ze liep van de ene afdeling naar de andere om informatie te delen en te delegeren en om het team op koers te houden. Haar managementstijl werd door haar medewerkers als zeer taakgericht ervaren. De manager meldde dat ze zich gedwongen voelde om zich te concentreren op de taken, in plaats van op de mensen, ook al zat dit niet in haar aard. Bij Fast Falcon gaven de medewerkers aan dat ze het gevoel hadden dat de leider onderdeel van het team was. De manager had niet het gevoel dat ze veel te managen had gezien het feit dat het team zichzelf aan het managen was.

Organisatie van het werk antecedent voor positief psychologisch kapitaal

Concluderend, het monitoren van positief psychologisch kapitaal binnen een organisatie is duidelijk een verstandige zaak om te doen, a

angezien in een aantal onderzoeksrapporten de impact hiervan op de prestaties is aangetoond. We hebben in ons “experiment” ontdekt dat de manier waarop het werk is georganiseerd ook een belangrijk antecedent is voor positief psychologisch kapitaal. Zelfsturende teams creëren de voorwaarden voor actieve banen en stellen managers ook in staat om transformationeel leiderschap te tonen, een ander belangrijk antecedent voor positief psychologisch kapitaal.

Als bonus voeg ik de mooie visuele oogst van ons experiment toe, gemaakt door Rolf Resink van de Vliegtuigfabriek.

Wil je weten hoe wij jou kunnen helpen bij het aantrekken van psychologisch kapitaal in jouw organisatie? Neem dan vandaag nog contact met ons op! Zest for Work is de Partner van CareerCoach Producten op de Nederlandse Markt.

Geschreven door onze partner: Lesley Vanleke van Careercoach Network.

Zest for Work is de Partner van CareerCoach Producten op de Nederlandse Markt

Afbeelding via Pixabay.

Share on facebook
Share on google
Share on twitter
Share on linkedin